選擇一：重新定位，完善與生產企業的戰略合作

首先，應該完善與生產企業的戰略合作協議，做好代理企業的最新定位。可以從原來的買賣經銷代理合同關系，轉變成居間傭金合同關系。

其次，應做好全國轉型升級的醫藥企業或某個省區地市轉型升級的醫藥企業

布局。將原來公司的經營范圍盡快調整為國家法律許可的經營范圍——“學術推廣、市場調研、臨床觀察、學術策劃、市場策劃宣傳”等。

第三，未來兩票制，配送企業的選擇是成功的關鍵，應與生產企業約定新的配送協議，確保配送企業對轄區內終端醫院的實際覆蓋能力與開發能力符合本企業的基本要求。

第四，與生產企業約定及時的現金返現時間。未來兩票制的現金返現系由生產企業的財務處理，返現的能力及返現的時間是否及時在一定程度上決定了市場的銷售業績，務必與生產企業及配送企業三方協調好“貨、票、款”。

選擇二：組建集團下屬轉型升級的醫藥企業或者“直營”招商銷售

筆者認為，未來也許還會出現一種新型的合作模式：代理制企業與生產企業真正形成聯盟，組建一個新的集團子公司。

企業集團是現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶形成的一個穩定的多層次經濟組織，企業集團會按照總部經營方針和統一的管理進行重大業務活動。根據最新的兩票制相關解釋，企業集團內部之間的調撥等視為零票，對外就是以集團名義進行銷售與管理，這將有利于上述新型合作模式的發展。

一方面，使原來擁有優勢品種的代理制企業能找到新的“娘家”;另一方面，優勢品種在市場上已經有了銷路，生產企業也不需要費盡心思為其謀發展，可謂強強聯合必有回報。

切記：轉型升級的醫藥企業新的招商思路需做好“三下沉”

第一，下沉到終端醫院(含民營私立)。應了解醫院規模、醫院性質、醫院級別以及醫院核心科室，目的是尋找到與本企業品種能夠對接的客戶。

第二，下沉到操作產品的終端醫院的客戶。客戶操作的品種結構，代理商的隊伍類型(直營、招商分銷、大包等)，客戶的臨床團隊規模數量，目前操作的多少家醫院是強勢的醫院，銷售的規模如何，未來學術介入后要了解開發多少科室，有多少處方醫生等，這些信息都需要了解。

第三，下沉到配送產品的商業配送公司(含托管公司)。配送商業公司的性質，配送商業公司的網絡覆蓋(即開戶數量)，配送商業的配送費(配送點數)，配送商業的回款周期，回款形式(現款電匯或承兌匯票)，配送的品種結構與本公司品種的結合點，配送品種背后的實際操作的代理客戶是誰等，都應該了解清楚。

通過下沉醫院，能了解醫院銷售的是什么品種，用法用量;通過下沉配送商業，能了解競品數據(同類+同種+回款金額);通過下沉客戶，知道客戶或代表是否重視本公司的品種，輔導客戶分析銷售數據及競品分析，讓客戶更清楚我們品種的銷售潛力。通過下沉醫生，能更清晰地制訂學術推廣計劃及挖掘不同科室的產品賣點。

結語

總之，未來的醫藥企業招商之路實際就是原來的代理企業與生產企業的戰略合作之路，原來的代理企業與下游自然人的“資源整合歸攏”合伙之路。無論行業如何整頓與發展，請醫藥人銘記“守法合規，誠信務實，服務意識，患者第一”，我們的路將會越來越光明。