2013年的《關于促進健康服務業發展的若干意見》，2014年的《關于加快發展社會辦醫的若干意見》，2015年的《關于促進社會辦醫加快發展的若干政策措施》，終于，在這一年年民營醫院在數量上超越了公立醫院。2016年又進入了醫療改革元年，健康中國、醫療集團、分級診療、兩票制、醫養結合，可謂暖風頻吹，激蕩人心。

表面上看，東風吹、戰鼓擂，民營醫院占據半壁江山，但市場占有率低。

根據國家衛計委的調查數據，民營醫院已經占到醫院總數的52.6%，可是民營醫院的市場占有率卻不高，床位數為103.5萬張，僅占醫院床位總數的19.4%，民營醫院的診療人數3.7億，診療人次占醫院診療人次總數的12%，去民營醫院看病的人次不到公立醫院的1/7?！?015年我國衛生和計劃生育事業發展統計公報》的數據也顯示，中國民營醫院盡管數量喜人，但在資產總量上只有公立醫院的十分之一，同時民營醫院資產負債比例也遠高于公立醫院，大部分民營醫院處在虧損經營狀態，只有30%左右在贏利（醫學界智庫）。

有業內人士指出，一個個危險的漩渦在向民營醫院逼近并將其環繞，2017年或迎來中小民營醫院倒閉潮。

在經營過程中，雖然民營醫院市場意識、服務意識、競爭意識都很強，但其不利因素也很明顯。民營醫院生存競爭壓力較大。

最明顯的便是人才問題。人才瓶頸讓民營醫院在提升醫療質量這條道路上困難重重。公立醫院作為最重要的醫療服務提供機構，長久以來坐擁中國龐大的醫生資源。在醫生多點執業政策落實不盡如人意的情況下，想要撬走渴望通過一步步晉升實現自己職業理想的優秀醫生，對于民營醫院來說，絕非易事。

沒有好醫生，這意味著民營醫院不得不花大價錢投放廣告。而宣傳與實際不符卻使得民營醫院日漸失去民心。失去了百姓的信任，民營醫院也就失去了與公立醫院競爭的最重要的砝碼。

面對這一輪的倒閉潮，民營醫院該如何應對呢？除了衛生行政部門要嚴把準入關，醫院方面要加強人才引進之外，扶持現有醫護人員成長，強化專業培訓也是提高醫療質量的重要手段。在這一點上，廣東省家庭醫生協會開發的全科信息系統，就是將重點放在提高醫生診療水平上的一個生動案例。

全科信息系統內含BMJ“最佳臨床實踐”（簡稱“BP”），并把BP深度結構化，引導醫生從癥狀出發建立診斷假設，再告訴醫生怎么去提供證據（癥狀和檢查）證明自己所選的診斷假設，直至最終確診。這樣做可以有效防止診療過程中的誤診和漏診，減少醫患矛盾。

對于不能確診的病人，系統將指引醫生轉診到高級別綜合醫院。對確診的病人，系統會按病人組別開出明確的治療方案提供給醫生參考。同時，系統還會引導醫生在處方中增加自己的意見（藥品或其他處置意見）。對于這部分意見，系統會進行統計和大數據分析，再由協會組織專家討論判斷。倘若意見有價值，則將其加入BP的標準治療方案。這樣持續本地化的治療方案再加上BP每季度的定期更新，可確保系統給出的治療方案具備足夠的實效性和權威性。另外，如果是錯誤或無價值的意見，系統會對醫生進行提醒，以免醫生再犯類似錯誤，如此可在實踐中幫助醫生提高診療水平。

為了切實提高醫生的臨床能力，協會還引進了世界上最先進的醫生培訓工具：BMJlearning。Learning中涵蓋了70個專業領域的1500多個學習模塊，適用對象覆蓋從醫學生、培訓生到臨床醫師各階段。它基于臨床案例，包含通用技能知識，可支持斷點學習并提供自測試題，同時以個性化的管理來實現對使用者的定制輔導，并融入本地資源，讓醫生的臨床診療能力得到針對性提高。

民營醫院為我國醫療事業和經濟發展做出了不可忽視的貢獻，其社會影響力在逐步增強。在民營醫院發展的過程中難免會有“陣痛”，一棒子打死卻并不能解決問題。對癥下藥，才是引導民營醫院良性發展，共同維護人民健康的明智舉措。

除了提升醫療質量以贏回大眾信任，民營醫院還可以憑借全科信息系統來構建以自己為中心的醫聯體，為自身帶來穩定的病源。全科信息系統分為云端和終端兩個部分。終端是基層醫療機構的醫生，云端則主要由醫聯體中心的民營醫院醫生組成。通過BP、learning等工具，民營醫院醫生將具備充分實力來為終端的基層醫生提供在線指導。當基層醫生遇到處理不了的問題時，可以即時在系統中通過時間和專業兩個維度找到云端的民營醫院醫生請教，在他們的指導下完成診療服務。

而對于無法確診、疑難雜癥以及患相應?？萍膊〉牟∪?，就可以直接通過平臺轉診給民營醫院，同時，對需要回社區康復和護理的患者，醫院也可通過平臺轉診給基層醫療機構。這樣一個上下轉診的閉環，不僅能為民營醫院帶來穩定的病員，還能通過科學的、合理的、高水平的診療服務獲得更多收入；在賺取正當利益的同時，也為患者帶去不同于公立醫院的全方位、全周期的服務，最終找到適合民營醫院可持續發展的核心競爭力。